Mais de quatro anos depois da pandemia de covid-19, houve uma rápida transmigração para o trabalho remoto, hoje é simples que, apesar dos esforços de algumas organizações para trazer os funcionários de volta ao escritório em tempo integral, modelos de trabalho híbridos estão estabelecidos uma vez que tendência permanente. No entanto, os empregadores ainda enfrentam dificuldades com a implementação desse regime trabalhista. Em próprio, os gestores com quem conversamos destalaram três queastos princípios: programação das escalas, cultura e produtividade.
Programação das escalas
Muitas organizações optaram por uma combinação fixa de trabalho remoto e presencial, com três dias no escritório, geralmente no terceiro dia da semana, e dois dias de trabalho em vivenda, no segundo dia da semana. No entanto, os sempre seguem essas diretrizes. Na verdade, os dados do monitoramento indicam que alguns colaboradores não se comparam com a frequência esperada (ou exigida), havendo até uma tendência de “apoucar o botão do cafezinho”.
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Os gerentes também expressaram sua frustração com o hábito dos colaboradores de agendar consultas ou tirar licenças médicas durante os dias de trabalho presencial, em vez de nos dias de trabalho remoto, resultando em ainda menos tempo com suas faculdades. Em resumo, mesmo os empregadores que estão a fazer tudo para atrair funcionários para o sítio de trabalho, uma vez que oferecer refeições gratuitas, implementar códigos de vestimenta mais flexíveis, promover eventos sociais e gerar espaços de escritório mais agradáveis, estão a perceber que estes esforços não estão a surtir efeito.
Para superar esse repto, recomendo mudar o foco do número de vezes que sua equipe deve estar no estácio para o momento em que essa presença física e união são importantes. Por exemplo, quando os colaboradores são recentes na organização e passam pelo processo de integração e treinamento, é mais crítico que eles venham e se conectem pessoalmente com colegas-chave.
Da mesma forma, durante períodos de subida demanda ou quando são necessários trabalho em equipe e uma tomada de decisão colaborativa, os empregadores devem ter mais flexibilidade para exigir e fazer compilar uma presença; se uma justificativa para a informação de forma eficiente, as colaboradoras tendem a ser abrangentes e acitar a política. Por exemplo, é perfeitamente razoável solicitar que os colaboradores participantes de reuniões críticas pessoalmente. Esta abordagem parece estar funcionando para JM Smucker, que exige que as colaboradoras de sua sede estabeleçam fisicamente presentes durante 22 semanas “essenciais”, que são anunciadas com um ano de prevenção.
Cultura
Muitos líderes também se preocupam com a dificuldade de erigir e manter uma corporativa quando os colaboradores estão fisicamente juntos com menos frequência, se encontrando principalmente de forma virtual e frequentemente realizando variações ao invés de se envolverem totalmente nesses encontros. Alguns gerentes dizem ainda que, mesmo quando os membros de suas equipes estão juntos no estão, ainda assim se rodam por Zoom ou Teams em vez de face a face. Também relatam que as pessoas parecem mais ansiosas para ir embora mal o expediente termine, resultando em baixos níveis de participação em “happy hours” e outros eventos sociais.
Novamente, sugerimos que as organizações reformulem sua “pedida” às colaboradoras. Em vez de incentivar as pessoas a virem ao estificio para fortalecer a cultura da organização e sua interação com os colegas, tente recorrer para a motivação delas em ajudar os outros. Pesquisas sobre impacto pró-social sugerem que isso será mais eficiente do que enfatizar os benefícios para a empresa ou até mesmo para eles mesmos. Por exemplo, um estudo revelou que os trabalhos de espaço médica eram mais propensos a lavar as mãos quando as placas destavavam a segurança do paciente em vez da segurança pessoal.
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Explique uma vez que a presença de colaboradoras no eschosito pode ajudar colegas ou clientes e tornar mentores, aliados e apoiadores mais eficazes. Pesquisas também sugerem que as pessoas dão valor próprio à oportunidade de interagir com aqueles que se beneficiam de seu trabalho, mas não organizar esses encontros também pode ajudar a atrair os colaboradores para que se comparem pessoalmente com mais frequência.
Produtividade
Por termo, alguns supervisores expressam preocupação com a falta de esclarecer a reverência do que, exatamente, os colaboradores estão fazendo ao trabalhar remotamente. Embora existam métricas de desempenho claras para algumas cargas (por exemplo, vendas), para outras empresas não há evidências concretas que apoiem isso. Ou por outra, diante de histórias sobre o desenvolvimento de atividades uma vez que yoga e golfe durante a semana e colaboradores que têm vários empregos em tempo integral – às vezes rotulados uma vez que fazendo “dupla jornada ou sento “politrabalhadores” -, dá para entender as preocupações dos gestores.
Nossa recomendação é a primeira a confirmar a verdade de que é mais difícil gerenciar pessoas em um mundo híbrido. Os líderes devem aprender a monitorar o desempenho de seus colaboradores e fornecer suporte e feedback adequados de forma transparente, mas não excessivamente rigorosa. Por exemplo, verifique o que os colaboradores estão fazendo e pergunte uma vez que você pode ajudá-los é dissemelhante de revistar os colaboradores para prometer que o status seja produtivo, solicitar relatórios e atualizações desnecessárias ou usar vigilância eletrônica.
Os gestores também podem planejar revisar e modificar as questões específicas e as responsabilidades das funções dos colaboradores, assim uma vez que as metas anuais, para focar nos resultados a serem entregès. Por exemplo, para algumas colaboradoras, pode ser útil identificar e definir quais tarefas ou objetivos específicos devem ser executados diariamente, semanalmente, mensalmente ou anualmente. Por filme, algumas pesquisas indicam que a maioria dos colaboradores que trabalham remotamente realmente trabalham mais horas, assim os gestores devem resistir à tendência de suspeitar que seus colaboradores estejam se esquivando das mulheres nesse paisagem).
Em ambientes de trabalho híbridos, os gestores devem trabalhar junto com suas organizações para liberar mais tempo para os aspectos interpessoais da gestão. Eles também podem buscar treinamento formal para desenvolver mais o conhecimento e as habilidades necessárias para gerenciar colaboradores remotos, e buscar oportunidades informais (por exemplo, almoços e qualificações) para confrontar as melhores práticas e discutir desafios com colegas. Por exemplo, falámos com algumas organizações que procuram oportunidades de encontrar gestores e colaboradores para partilhar pensamentos e opiniões sobre quais os aspectos das suas políticas de reembolso que o escritório precisa de melhorar. Essas conversas ajudam as organizações a instituir quais práticas devem ser reconsideradas e reimaginadas para atrair, motivar e reter os colaboradores.
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Mark C. Bolino é o Professor David L. Boren e Presidente Michael F. Price de Negócios Internacionais da Faculdade de Governo Price da Universidade de Oklahoma. Em sua pesquisa, ele se concentrou em entender uma vez que uma organização pode inspirar seus colaboradores a irem além do que comprometem seu bem-estar pessoal.
Corey Phelps é Reitor e Diretor de Negócios Fred E. Brown é Professor de Empreendedorismo e Estratégia na Universidade de Oklahoma. Sua risca de pesquisa explora uma vez que organizações inovam, crescem e se adaptam às condições de competição em mutação.
